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Episode Transcript
[00:00:02] Speaker A: Herzlich willkommen wieder beim Gruppendynamik-Podcast. Dieses Mal wieder über das Urlaub, das Organisationslaboratorium, beziehungsweise das Organisationstraining. Und in der letzten Episode haben wir über die Vorbereitung auf das Urlaub gesprochen, die doch sehr unterschiedlich war bei Roland Schuster und bei mir. Und auch eine Episode diskutiert über die Anreise und die Frage thematisiert, wann fängt das Organisationslaboratorium eigentlich an?
Weil aus unserer Sicht fängt es schon weit an, bevor man im ersten Plenum ist. Darüber wollen wir heute ein bisschen sprechen, über das erste Plenum am ersten Abend um 18 Uhr und dann das Aufbrechen und die Arbeit in den vermeintlich kleineren Gruppen.
Und wenn ich sage wir, dann meine ich Roland Schuster, der mein Gesprächspartner ist, wie auch in den letzten Episoden. Und ich bin Jürgen Radl, freue mich, dass Sie hier wieder zugeschaltet habt.
[00:00:57] Speaker B: Ja, lieber Herr Radl, ich freue mich, dass ich mit Ihnen das Gespräch hier führen darf und insbesondere über dieses Thema Organisationslaboratorium, Organisationstraining Und zwar das erste Plenum.
[00:01:14] Speaker A: Das war für mich absolut extrem spannend. Vielleicht nochmal zum Ankommen. Wir haben ja darüber diskutiert, wann fängt es denn an? Und eigentlich war der Start, oder ist der der offizielle Start, wenn man es so sehen will, mit dem ersten Plenum, also am Sonntagabend um 18 Uhr, wenn es dann anfängt.
Wo wir dann, bin ich gespannt, wie es bei Ihnen war, Sie haben ja aus zwei Urlaubs auch die Erfahrung, die auch schon was länger zurückging, wo wir mit über 100 Leuten in einem Stuhlkreis gesessen haben. Also ein riesen Raum, ein riesen Konferenzraum und dann zwei Reihen sozusagen Kreise und vorne saß der Staff und hat uns dann begrüßt. Also alle saßen da in freudiger Erwartung.
Und normalerweise, ich kenne das ja so, wenn man irgendwo ist, sagt der Staff dann, Mensch, schön, dass Sie da sind. Und das ist die Agenda für heute und dieses und jenes. Und diese Struktur hat weitestgehend gefehlt. Es gab bei uns im Prinzip vom Staff nur, in Anführungszeichen, den Hinweis zu der Aufgabe. Das haben wir in der ersten Folge schon mal thematisiert. Also bilden Sie eine Organisation, die eine Entscheidung treffen kann.
Und reflektieren sie auf dem Weg dahin diesen Prozess, also wie funktioniert das auf ganz verschiedenen Ebenen. Dann haben die uns nochmal die Namen genannt, die auch auf den Flipchart geschrieben, was an der Wand hing. Und dann auch ihre Arbeitszeiten, die dann quasi wie so ein Stundenplan da auch an der Wand hingen und haben uns gesagt, naja, Wir sind in der Zeit ansprechbar und wir verstehen uns in meiner Erinnerung jetzt als Experten und Expertinnen für das Thema Organisation, Organisationsberatung und können auch in diesem Kontext angefragt werden, wenn wir denn glauben, dass das Sinn macht, zu tun. Und dann war im Prinzip die Aussage, Jetzt machen sie mal. Und wenn sie meinen, sie möchten irgendwie agil arbeiten oder Demokratie in einer Organisation machen, dann tun sie das mal. Ich fand das so ein bisschen fast gemein, so im Nachgang. Aber da hatte ich das Gefühl, dann sind wir damit alleine gelassen worden. Oh, und eine Regel habe ich noch vergessen. Jeden Tag um neun bis zehn gab es Versammlung im Plenum, bis das Plenum einstimmig oder bis das plenum nicht einstimmig bis das plenum beschließt dass wir das nicht mehr tun das war meines wissens nur einmal der fall und dann brach in meiner erinnerung die jetzt gar nicht so lange her ist das chaos aus ich weiß nicht wie es bei ihnen.
[00:03:30] Speaker B: War, Ja, es war also eigentlich, so wie sie es beschrieben haben, einige Begriffe waren damals noch nicht so, also das Agile war damals noch nicht so, jetzt überhaupt existent, aber so wie sie es beschrieben haben.
Und ich kann nur sagen, jetzt muss ich differenzieren zwischen dem ersten Urlaub, das ich erlebt habe, und dem zweiten. Das erste war bewusstloser aus meiner Sicht, dass ich praktisch agiert habe, Aber mein Agieren war ohne Bewusstsein. Und das, was ich dann sozusagen an Rückmeldung herausgezogen habe, beziehungsweise aus eigener Reflexion dann gewonnen habe, das hat dann mein Bewusstsein erweitert.
Das heißt, das war das Erste. Währenddem beim Zweiten war es deshalb bewusster, weil ich dort bereits auch in den Handlungen schon Bewusstsein hatte, während ich im ersten aber in den Handlungen noch kein Bewusstsein hatte. Also ich habe da einfach getan. Und sie haben jetzt eben das Plenum fokussiert und da habe ich schwer unterschätzt, was es bedeutet zu intervenieren.
Und in meiner Fantasie musste man zu diesem Zeitpunkt nur laut genug sein, dann würde man schon gehört werden.
Also das war meine Fantasie und dementsprechend habe ich bewusstlos im Plenum sehr lautstark agiert. Was aber dann eine Lehre daraus war, ist es, dass man unglaublich, also ich möchte hier wirklich das Wort beschwören verwenden, also dieses Beschwören. Und man beschwört in einem Plenum Dinge herauf.
man löst Reaktionen aus. Das kann man gar nicht genug groß einschätzen, weil aus meiner Erfahrung unterschätzt man es meistens. Wenn jemand, der Staff natürlich stärker, weil der Staff noch einmal in einer eigenen Position ist, man könnte sagen, also noch einmal auf der Bühne steht, also der Staff steht sozusagen auf der Fantasiebühne sowieso schon erhöht und wenn sich sehr stark äußert, nach vorne geht, irgendwas lautstark sagt. Sie haben in einer vorhergehenden Sitzung von uns erwähnt, da bieten sich manche als Moderatoren an und sagen, ja, ich könnte ja würde das tun und so weiter.
dann wirkt das unglaublich stark, insbesondere in meiner Erfahrung bei diesem ersten Plenum, und zwar weil es dazu tendiert, frei flottierende Emotionen zu bündeln.
Und das kann dann gefährlich werden, wenn man selber noch wenig Umgang und wenig Reflexion hat. Weil dann erfahrungsgemäß ist in diesen ersten Plenarsituationen große Unsicherheit, große Verwirrung und häufig auch zumindest eine starke Tendenz zur Aggression. Und jeder und jede, die in diesem Plenum lautstark irgendetwas aussagt, und das mag aus der Sicht des Individuums noch so harmlos sein, zündet dann meistens sehr stark diese schwelenden Emotionen sehr stark an. Und bei uns war das auch, die Verwirrung war extrem.
Im Plenum, es gab da so ein Raunen, das ist ein Raunen durch den Raum gegangen, die Leute haben sich gegenseitig angesehen, irgendwie gefragt, was das soll und was wir da tun könnten. Dann gab es eben welche, die sich anboten als Moderatoren, Moderatorinnen und so weiter. Im Endeffekt hat das im Chaos geendet.
Aber ich muss auch sagen, nachdem ich selber zu jenen gezählt habe, die sich da also stark eingebracht haben im ersten Plenum und wir kommen ja dann noch auf verschiedene weitere Sachen zu reden, die so geschehen.
Und da habe ich also das schwer unterschätzt, was ein lautstarkes Auftreten da bereits bedeuten kann an Resonanz, an Emotionen oder an einer gewissen Position, die man dann selber, ob man will oder nicht, auch von den anderen sozusagen erhält. Also die anderen tun einem dann in eine Schublade.
ob man will oder nicht und das macht dann im weiteren Verlauf etwas. Aber um es kurz zu fassen, erstes Plenum, große Verwirrung, Raunen, gegenseitiges Anblicken, Schulterzucken, Versuche von Moderation, also irgendwie wirr, wirr, wirr, wirr.
[00:08:32] Speaker A: Interessant also bei uns ich habe eben noch eine sache vergessen es wird bei uns zum anfang soziogramm noch gemacht was ganz interessant war also wir hatten eine liste mit über 100 namen dann drauf und sollten dann angeben, ich glaube wem vertrauen wir am meisten also von ich glaube eins zwei und drei sollten wir dahinter schreiben inklusive staff auch, Und der Staff hat dann dieses Soziogramm sozusagen IT-technisch verarbeitet und hat uns dann im Prinzip ein Abbild der aktuell bestehenden Konstellation nochmal gezeigt. Es war ganz interessant zu sehen, dass in einer Organisation, ich hatte mal in einer anderen Episode gesagt, wo sich vermeintlich keiner kennt, doch ganz, ganz viele Gruppen da waren, die sich schon sehr gut kennen scheinen. Also für mich diese Illusion von einer reinen Organisation von einem weißen Blatt, von einem unbeschriebenen Blatt. Das war natürlich totaler Quatsch. Und das war in diesem Soziogramm nochmal sehr, sehr gut sichtbar. Spannend fand ich auch, es gab den einen oder anderen, die sich geweigert haben, das auszufüllen, das Soziogramm. Und ich hab mich dann gefragt, warum stellen die sich so an? Aber ich hatte es natürlich sehr einfach, weil ich eigentlich ja keinen kannte. Also ich kannte die Leute aus dem Taxi.
Hab dann versucht mich an den Namen zu erinnern, hab gesagt, naja, den vertraue ich schon ein bisschen mehr als den anderen, aber reicht jetzt eine Taxifahrt, um zu sagen, ich vertraue denen jetzt vollkommen. Das war für mich natürlich sehr einfach, weil ich natürlich dann es einfacher hatte zu sagen, na, ich muss keinem eigentlich das Vertrauen aussprechen. Aber das war schon Thema für manche Leute scheinbar, die sich geweigert haben, das auch zu machen.
Und ich hatte dann überlegt, ist das vielleicht auch eine Art, gegen den Staff zu rebellieren in dem Fall. Also das war für mich ganz interessant in dem Moment. Ich weiß nicht, ob das bei Ihnen auch war.
[00:10:07] Speaker B: Ja, das war bei uns genauso. Und das Interessante, Sie haben es ja selber schon erwähnt, Sie haben dann jetzt plötzlich die Kategorie vollkommenes Vertrauen erwähnt.
Und eigentlich wird ja vom Staff dann gesagt, man soll halt vertrauen, so viel wie man halt vertraut. Also sozusagen Unterschiede sind wesentlich. Also sozusagen, gibt es welchen, denen man mehr vertraut? Das wäre so ein Beispiel, Sie haben Ihre Taxibegegnung erwähnt, nicht? Und Sie würden zwar sagen, naja, vollkommen würde ich denen auch nicht vertrauen, aber mehr eventuell als anderen, mit denen ich noch überhaupt keinen Kontakt hatte.
Wir haben das auch gemacht und da habe ich eigentlich mein größtes Learning aus dem Plenum. Ich habe nämlich praktisch allen vertraut. Und ich sage nur so viel, das war also die erste Erhebung in meinem ersten Organisationslaboratorium. Das ist mir deshalb so in Erinnerung geblieben, weil ein Staff-Kommentar dann war, Vertrauen ist inflationär. Das bedeutet, Je mehr Menschen man vertraut, desto weniger wert wird das Vertrauen, weil man durch zu große Vertrauensseligkeit zum Verräter wird. Warum das? Weil sie vertrauen zu stark, reden mit jemanden, der ihr inflationäres Vertrauen nicht als solches erkennt, ihnen etwas anvertraut, Und sie aber dann sozusagen dadurch, dass sie sehr vielen vertrauen, das relativ weit streuen. Und das war für mich eines zum Beispiel, also wenn wir hier von Learning sprechen wollen und von Outcome, da bleiben wir ein bisschen im Management, wir wollen ja irgendwie was produzieren.
Das war mein allergrößtes Learning vom ersten Organisationslaboratorium, wo ich dabei war. Ich habe damals sozusagen Vertrauen als ausschließlich positiv gesehen. Und je mehr ich vertraue, desto besser ist es. Je mehr Menschen ich vertraue, desto besser ist es. Bis dann ein Staffmember zu mir gesagt hat, Okay, jemand der so breit gestreut ist im Vertrauen, das ist absolut inflationär. Und das heißt natürlich, dass man einerseits so einen Menschen sehr leicht instrumentalisieren kann, weil wenn ich will, dass es sich weiter verbreitet, dann gebe ich diesen Menschen eine Botschaft mit.
Und zweitens sind solche Menschen, und damit meine ich auch meine damalige Persönlichkeitsstruktur, durch meine Vertrauensseligkeit, gepaart mit einer Naivität, war ich natürlich optimal dazu geeignet, um Intrigenvorschub zu leisten.
weil man dann sehr leicht instrumentalisiert wird. Und das größte Learning aus dem ersten Organisationslaboratorium war eigentlich dann durch dieses Soziogramm gegeben, wo ich also zu Beginn sehr, sehr breitgesteuertes Vertrauen hatte und auch so agiert habe. Also ich war so richtig ein Messenger in der ganzen Gemeinschaft.
Und ich nehme jetzt schon ein bisschen die Erfahrung vorweg, aber das war dann wirklich eine der ganz großen Erkenntnisse für mich, dass eben auch Vertrauen eine Grenze hat, eine sinnvolle Grenze hat, Und dass es Sinn macht, mit Vertrauen sehr sparsam umzugehen. Zwar nicht in einem negativen Weltbild, in dem man jetzt sagt, man muss sozusagen übertrieben misstrauisch sein, aber in der positiven Konnotation dieses positiven Urvertrauens, wo man sagt, okay, man hat also grundsätzlich eine Tendenz zu vertrauen, Passt aber darauf auf, dass diese Tendenz nicht überbordend wird. Und das ist bei uns so passiert. Das Soziogramm wurde aufgenommen und es gab auch verschiedenste. Es gab auch die Probleme, die Sie erwähnt haben, dass die Leute dann irgendwie ein Richtmaß wollten. Also was heißt Vertrauen? Wie viel Vertrauen? Ich kenne ja niemanden, also kann ich gar nicht vertrauen und so weiter.
[00:14:11] Speaker A: Also ich glaube ähnliche themen kamen bei uns auch auf und dann war glaube ich die die der hinweis nochmal vom staff jetzt können wir überlegen wollt ihr in den gruppen bleiben oder mal bewusst auseinanderbrechen und mal was neues suchen und das fand ich ganz spannend also diese thematik der gruppenbildung dann im endeffekt.
Und für mich war ein neues Gefühl, im Prinzip keinen Druck zu verspüren, in eine Gruppe reinzumüssen. Also jetzt zu sagen, ich muss jetzt unbedingt schnell eine Gruppe finden, weil sonst bin ich alleine. Und hab dann im Nachgang, das ist eigentlich ungewöhnlich für mich, weil ich mich gerne in Gruppen anschließe, und hab dann überlegt, ob das vielleicht daran liegt, dass ich in meiner aktuellen Tätigkeit auch sehr viel alleine arbeiten muss und wenig von anderen abhängig bin. Ob das das beeinflusst, das fand ich ganz spannend.
Und dann aber die Schwierigkeit gehabt, also so ein innerer Konflikt, und ich habe das in einer anderen Episode, glaube ich, schon mal erwähnt, dass ich gesagt habe, ich versuche mich mal ein bisschen zurückzunehmen, also nicht in die vorderste Reihe zu springen, nicht, da kommen wir gleich nochmal drauf, vielleicht auf Plenum am zweiten Tag, das war eigentlich noch das spannendere Plenum für mich.
nicht nach vorne zu springen, zu sagen, ich moderiere das jetzt mal und solche Sachen. Ich habe dann den inneren Konflikt gehabt, weil der Staff auch mal gesagt hat in der Einleitung, dass man sich schon ja auch in den Prozess einbringen muss. Also sich zurückziehen ist natürlich nicht einbringen. Einbringen ist gewünscht. Also was mache ich da? Da hatte ich so einen kleinen inneren Konflikt. Aber dann war der Abend aus meiner Sicht, der erste Abend, der Sonntagabend, relativ ereignislos. Was ich aber interessant fand war, Es kamen so Gerüchte auf. Hast du gehört, da gibt es schon eine WhatsApp-Gruppe? Aha, wieso gehören wir nicht dazu? Wieso nutzen die WhatsApp? Dann haben die alle meine Telefonnummer. Weiß ich gar nicht, ob ich das will. Und da kam ganz schnell die und wir auf. Und dann doch die Frage, was passiert, wenn es morgen schon kleine Gruppen gibt?
Und ich gehöre nicht dazu. Also das war was, das wir dann abends noch mal thematisiert haben. Aber ich glaube, dann waren auch alle ziemlich müde von der Anreise. Und dann war der erste Abend auch vorbei. Und am nächsten Tag, also im Prinzip am zweiten Tag, am Montag, ging es dann los. Und da habe ich das Plenum ähnlich erlebt, wie Sie das erlebt haben. Ich war total unsicher. Ich habe überlegt, was wird da erwartet? Sollen wir jetzt starten als Gruppe?
Oder machen die Trainer irgendwas? Trainer, wenn die was machen würden, wäre natürlich extrem bequem für mich gewesen, wäre aber aus meiner Sicht ein Widerspruch zum Auftrag gewesen. Ich war dann so verwirrt, dass ich zum Staff gegangen bin und hab gefragt, also ist jetzt die Erwartung, dass wir starten, was passiert jetzt da?
Und ich muss auch sagen, bei mir hat sich schon mal ein Frühstückdruck aufgebaut, wieder irgendwas zu machen, irgendwie aktiv zu sein, weil ich das aus vielen anderen Kontexten kenne. Und wenn ich dann sehe, was passiert ist mit den Leuten, die sich rausgewagt haben, die sich ins Plenum rausgewagt haben, da war ich ehrlich gesagt ganz froh, dass ich nichts gemacht habe. Weil ich erinnere mich noch daran, einer stand auf und sagte seinen Namen, sagt, Mensch, Ich moderiere schon mal ganz gerne, hab gesagt, ah, interessant, da werden jetzt die Fähigkeiten, die jemand hat, werden da genutzt. Und auf einmal, und der sagte, und da hat mich jetzt erinnert, was man auslösen kann in dem Plenum. Der hat nämlich ein Wort gesagt, wir brauchen jemanden, der das anleitet. Er hat gesagt, wir brauchen jemanden, der das führt. Wir müssen an das Führerprinzip denken.
Und das war natürlich ein Reizwort, das Führerprinzip, da ist jemand sofort aufgeschossen und brüllt, wer bist du überhaupt? Was machst du hier? Und außerdem, ich habe Probleme mit diesem Begriff. Natürlich ganz anders gemeint, aber das war wie ein Funke, der im Plenum was zum Explodieren gebracht hat.
Was ist hier los? Dann schrie jemand.
Ich weiß nicht, ob in dem Moment tatsächlich geschrien wurde, aber das war so mein Gefühl von dem Plenum. Viel Aggressivität, viel Lautstärke und der Stärkere setzt sich durch. Warum machst du das? Du bist ein Mann. Da muss eine Frau hin. Riesengezerre. Wer soll es denn jetzt machen? Und dann schleppte sich irgendwann eine Frau nach vorne und sagte, ja gut, dann mache ich das jetzt halt.
Dann kam noch jemand Drittes dazu, ein Riesenchaos. Und im Endeffekt sind wir schon gescheitert. Da haben wir am Anfang in der anderen Episode mal drüber gesprochen, so grundlegende Dinge müssen komplett neu verhandelt werden. Wer darf wann reden? Da zeigen die Leute auf, nur wer soll sie dran nehmen?
Dann kann natürlich diejenige, die da moderieren, nicht 100 Leute im Blick behalten. Oder scheinbar war das schwierig, weil manche sagten, ist mir jetzt scheißegal, ich zeige so lange auf, die fingen irgendwann einfach an reinzureden. Und dann war natürlich totales Chaos. Und da habe ich für mich gesagt, aha, interessant, am Anfang Macht nehmen und der Lauteste gewinnt. Das war so mein Eindruck von diesem Plenum. Extrem Irre. Und ich war wirklich sehr beeindruckt, derjenige, der da Initiative ergriffen hat, aus meiner Sicht klasse Typ. Und da greife ich schon vorweg auf später, der hat ganz sauber kommuniziert aus meiner Sicht, aber ist einfach verheizt worden. Der durfte es nicht tun. Und was mich dann sehr beeindruckt hat, gerade am letzten Tag war er dann wiederum derjenige, der moderiert hat. Also er hat sich kometenhaft sozusagen, ist aufgestiegen, ist dann verglüht und hat dann wiederum den Schwung gekriegt, was ich extrem interessant fand.
Weil einer, der dann rein, also nachdem wir die drei aus meiner Sicht ein bisschen verheizt hatten als Großgruppe, dann kam einer wiederum, der ganz ruhig war, der ganz toll die Gruppe moderiert hat, die Gruppe hat den auch akzeptiert.
der wiederum später aber nie wieder in diese rolle reingekommen ist also ganz verrücktes ganz verrückte dynamik aus meiner seite also.
[00:20:00] Speaker B: Es hat sich im prinzip jedes auch so abgebildet so wie es bei uns war man beginnt also im grunde das darf gibt er dann immer wieder hinweisen sagt liebe leute passt auf im plenum also jetzt muss ich aufpassen aber sie haben sie haben jetzt beim reden immer wieder gesagt die große gruppe und die kleine gruppe und das plenum plenum ist also plenum plenum würde bedeuten Alle Leute, die dort teilnehmen, am Organisationslaboratorium, inklusive Staff, in einem Raum, das ist das Plenum.
Naja, das sind halt dann so circa 100 Leute und dementsprechend, so wie Sie sagen, ein relativ großes Problem. Also die Themen sind sprunghaft.
Jemand sagt ein Wort, irgendjemand triggert das Wort, der schreit dann wieder was oder meldet was und so weiter und so fort. Und man kommt eigentlich auf keinen grünen Zweig. Jetzt gibt der Stuff schon immer wieder so leise Hinweise und sagt, naja, liebe Leute, passt auf, scheinbar ist es halt wirklich schwierig, gemeinsam bei 100 Leuten zu kommunizieren. Also überlegt euch andere Sachen.
Und dann kommt eben das ins Spiel, was sie sagen. Irgendwie überlegt man sich, man könnte ja so Subgruppen machen. Aber da ist wieder das Problem, wer mit wem, warum mit dem, warum nicht mit dem und so weiter. Und das ist auch bei uns passiert. Also zuerst einmal ist passiert, dass die Kommunikation im Plenum praktisch unmöglich wird, weil irgendjemand ist durch irgendwas immer getriggert. Das heißt, das springt wie ein wild gewordener Flipperball, springt dann irgendwie das Thema durch die Gegend, man hat überhaupt keine Chance, das irgendwie zu halten.
[00:21:34] Speaker A: Und, Entschuldigung, was bei uns auch der Fall war, dieser Spruch, es wurde alles schon gesagt, nur nicht von mir, Also so viele leute die sich dann einbringen wollen und die sich vor lauter sich einbringen wollen gegenseitig über die füße laufen und stolpern war phänomenal.
[00:21:47] Speaker B: Ja genau das ist auch so gewesen bei uns genauso also es treten dann ganz eigenartige phänomene auf wie zum beispiel dass leute beginnen etwas sagen, dann kriegen die von irgendwelchen anderen leuten eine antwort aber anstatt dass die jetzt tatsächlich die antwort hören und auf die antwort reagiert haben, haben die nur begonnen, dasselbe, was sie zuerst schon gesagt haben, zu sagen, nur lauter.
Sie sind dann immer lauter geworden, gegenseitig so im Sinne von, naja, wenn ich nur lauter werde, wird der andere mich schon hören, aber man hat gar nicht realisiert oder es ist einem gar nicht bewusst worden, dass eigentlich sozusagen nicht nur der andere einen nicht hört, sondern auch ich den anderen nicht höre. Das sind so typische Anfangsplenarsituationen. Und gleichzeitig der Kampf dann zu überlegen, oder Kampf, ich nenne das mal Kampf, Zu überlegen, naja.
soll man in eine Gruppe gehen. Aber dann stellt sich sofort die Frage, mit wem denn? Und warum mit dem, warum nicht? Das ist so typisch für diese ersten, ich würde sagen, also das erste Plenum sowieso, und dann im zweiten Plenum, also am nächsten Tag, wenn man diesen Fixtermin hat am Vormittag, wo es jeden Vormittag sozusagen einmal hat man ja, das ist ja der Auftrag, das ist ja das Rahmenprogramm, einmal am Vormittag zu einer gewissen Uhrzeit müssen alle in dem Raum sein, inklusive Staff.
bis entweder das von allen anders entschieden wird oder eben nicht. Aber wenn es nicht anders entschieden wird, dann muss es so bleiben. Und die ersten Plenarsituationen waren genau durch dieses Chaos und auch durch dieses Nichtwissen.
Also gehe ich in eine Gruppe, mit wem gehe ich in eine Gruppe, soll ich eine Gruppe machen, wie groß soll die Gruppe sein, die ich da dann nehme und so weiter. Also das war wirklich ganz eine starke Geschichte.
[00:23:29] Speaker A: An dem Punkt sind wir gar nicht so schnell gekommen. Also bei uns war die Frage, es war relativ klar irgendwann, dass jemand das Ding moderieren muss irgendwie. Also wenn über 100 Leute miteinander anfangen zu reden, hat überhaupt nicht funktioniert. Es war relativ klar. Das große Problem war, wir hatten eine Riesendiskussion darüber, soll die Moderation gewählt werden oder nicht.
Und wenn ja, wie muss die gewählt werden? Weil mit den Wortbeiträgen, das hat nicht geklappt. Alle haben aufgezeigt, reingeredet. Alleine dafür, wer darf wann reden, eine Regel zu etablieren, hat nicht geklappt.
[00:24:01] Speaker B: Aber das sehen Sie, Herr Radl, das ist ja genau das. Damit das klappt, brauchen Sie eine Entscheidung.
[00:24:09] Speaker C: Und wie das klappen kann, wie eine solche Entscheidung getroffen werden kann und ganz, ganz viele andere Themen, die das Plenum betreffen, werden wir in der zweiten Episode zum Thema Organisationslaboratorium, Organisationstraining, das Plenum Teil 2 besprechen.
Vielen Dank, dass Sie dabei geblieben sind und ich freue mich auf die nächste Episode.
