Das O-Lab der Klagenfurter Schule Teil 1v2

[00:00:00] Speaker A: Die Lernphilosophie ist, schwimmen lernt man im Wasser. [00:00:03] Speaker B: Dies ist der erste Teil einer zweiteiligen Episode über das Organisationslaboratorium der Klagenfurter Schule. In diesem Teil erzählt Ewald Kreinz einiges über das Setting und wie ein Transfer in Organisationen möglich ist. Lieber Herr Professor Kreinz, lieber Ewald, herzlich willkommen. [00:00:25] Speaker A: Ja, danke. Wir reden über das Organisationslaboratorium. spezielle Anwendung von Gruppendynamik. [00:00:32] Speaker C: Und zwar heute ein bisschen über Setting, wie das Ganze gestaltet ist von den Rahmenbedingungen. Seit den 1980er Jahren bist du dabei und machst das mit einem Team, hast das mit einem Team weiterentwickelt und daran gearbeitet. Verankert ist es noch immer im Curriculum der Universität Klagenfurt in Kärnten. Kannst du uns ein bisschen was darüber. [00:00:57] Speaker A: Erzählen, Also einmal im Jahr findet es statt, ist eine einwöchige Veranstaltung, geht von Sonntagabend bis Samstagmittag und in der Tat schon seit wann ist 80er Jahr, das sind jetzt 40 Jahre etwa, einmal im Jahr und da ist einiges an Erfahrung aufgelaufen natürlich. Jetzt was das Setting betrifft, muss man vielleicht die konzeptuellen Gründe darlegen, die das Setting in dieser Form dann gewissermaßen konsequent auf den Weg bringen. Zunächst einmal ist ja das gruppendynamische Lernen ein experimentelles Lernen. Deswegen redet man auch von Lab oder Laboratorien und das ist eine eigene Lernphilosophie, kann man sagen. In einer Realisierung von dem Ausspruch von John Dewey, Learning by Doing, man lernt über Organisation, indem man Organisation macht. Also sowas wie Doing Organization. Und da beginnt es dann eh gleich schwierig zu werden, weil im Gegensatz zu allem, was man von Organisation gewohnt ist, sind wir hier in keiner Struktur, die vorrangig Top-Down agiert, sondern überwiegend Bottom-Up, einem Bottom-Up-Prozess. in Gang setzt und das hat interessante Konsequenzen, weil sowas wie ein Set von Zumutungen an die teilnehmenden Personen mit sich bringt. Man ist es nicht gewohnt, außer man kommt vielleicht gerade aus einem Startup-Unternehmen, wo man sowas hinter sich hat, aber das sind im Allgemeinen kleine Größen, die sich dann organisieren und wir haben eine Teilnehmerzahl von, beim letzten Mal waren wir knapp über 100 Leute, Also so, man könnte sagen im Schnitt 80 plus minus Personen sind in dieser Veranstaltung versammelt und das ist der Ausgangspunkt. Der Ausgangspunkt ist, dass in einem dafür geeigneten Raum, großem Raum, alle zusammenkommen und zunächst einmal natürlich keine Organisation sind, sondern nur eine Menge Leute. Und dort kriegen die von Wer halt gerade Staff ist, und das ist mit wechselnder Belegschaft, das ist eine kleine Gruppe von Leuten, fünf, vier, sechs, so in der Größenordnung, und dort kriegen alle die initialen Instruktionen, worum es geht. Und was sagt man da? Es geht darum, dass aus dieser aus diesem Haufen von Personen eine entscheidungsfähige Organisation wird. Und das ist der Bottom-up-Prozess, den die wenigsten in dieser Form erlebt haben, jetzt in Wirklichkeit oder auch in so einem Lernlaboratorium. Außer man hat es schon einmal gemacht und macht es zum wiederholten Mal. So, und dann geht es eh schon los, weil was heißt genau entscheidungsfähige Organisation? Da muss man sich überlegen. Es ist eine Lernorganisation. Es geht darum, über Organisation zu lernen. Manche, die einen eher industriellen Hintergrund haben, fragen dann nach dem Produkt. Was soll die Organisation hervorbringen? Und da wir in einem Lernzusammenhang sind, lässt sich das so beantworten, Es sollen Erkenntnisse über Organisation und Organisationsphänomene entstehen. Das braucht man jetzt irgendwie nicht extra sich zum Ziel setzen, weil das passiert dann sowieso, weil sich dann ein Prozess entwickelt, wo die Leute sich einrichten müssen. Was heißt jetzt genau sich einrichten? Wir sind am Anfang in einer Situation, wo jetzt dieser Haufen von 80 plus Menschen versammelt ist und die kriegen jetzt den Hinweis, sie sollen eine Organisation bilden. Tatsächlich ist es so, dass wir eine plenare Situation, das hat was mit Psychologie zu tun, nicht lange aushalten. Also Menschen tendieren dann dazu, sich in kleinere Gruppierungen zurückzuziehen. Ob zurückzuziehen das richtige Wort ist, kann man noch einmal hinterfragen. Auf alle Fälle in der Großgruppe erschöpft sich das Reden. Der Gesprächsbedarf, den Menschen haben, der ist in einer großen Population nicht entsprechend zu befriedigen. Also braucht man kleinere Formate. Diese Erkenntnis wächst und es bilden sich dann aus diesem großen Zusammenhang heraus kleinere Gruppierungen. Das ist jetzt gar nicht etwas, was man extra anleiten muss. Das ergibt sich quasi naturwüchsig. [00:05:56] Speaker C: Weil du gesagt hast, der Gesprächsbedarf ist nicht zu befriedigen. Also das heißt, da sind halt 80 Leute jetzt und jeder will reden und wenn alle gleichzeitig reden, geht es nicht. [00:06:04] Speaker A: Entweder so oder in einer anderen Weise unzufriedenstellend, dass immer nur ein paar reden und sich dann irgendwie als ich weiß nicht was profilieren. und dann eine Differenz aufgebaut wird zwischen Aktiveren und welchen, die nur zuschauen. Und das ist irgendwie kein konstruktiver Beitrag zur Entwicklung des Ganzen. Und da braucht man, also als Staff tut man ja nicht leiten. Das wäre ja ein Missverständnis, dass der Staff die Leitung dieser Veranstaltung bildet. Eher ist es so, dass man auf einer Rahmenebene Voraussetzungen geschaffen hat, damit man das überhaupt durchführen kann, aber es gehört mit zur Aufgabe, dass wenn man denn ein Gefühl hat, es braucht eine Leitung, dann ist diese Leitung zu bilden aus der Population der Teilnehmenden. [00:06:59] Speaker C: Also das ist die Anweisung vom Staff praktisch. [00:07:02] Speaker A: Klar, ohne Leitung, man muss das gar nicht dogmatisch sagen, ohne Leitung geht es nicht, Aber man kann ja probieren. Wir sind experimentell, also probiert es einmal ohne Leitung unbedingt, wenn man denn das Gefühl hat, Leitung ist schlecht. Warum kommt man überhaupt auf die Idee, dass man so denken könnte? Das hängt damit zusammen, dass viele Menschen aus ihren Organisationserfahrungen oder auch Befürchtungen sowas wie einen antihierarchischen Affekt mitbringen. Und auf diesen antihierarchischen Affekt wird man zurückgeworfen durch diese Setting-Konstruktion und die Aufgabenformulierung. Und plötzlich muss jede Person mit sich selbst nachdenken, wie geht es mir denn eigentlich mit dieser Frage von Eigenverantwortung. Ich soll eine Eigenverantwortung wahrnehmen. Ich soll aber auch konstruktiv an der Bildung von etwas Ganzem teilnehmen. Da gibt es viel zu nachzudenken. Und je nachdem aus welchem Erfahrungshintergrund man da schöpft, hat man natürlich jede Menge individuelle Befindlichkeiten. Interessanterweise, und da schaut man oft sehr verwundert, ist trotz dieses häufig ziemlich ausgebauten antihierarchischen Affekts ein Bedürfnis da nach Autorität. Aber natürlich nicht irgendeine Autorität, sondern eine, die man sich als etwas Positives den Menschen zugewandt ist, sowas wie gute Führung. Das wird in der Organisationsberatung gelegentlich als Good Governance irgendwie bezeichnet. Das ist so eine, ja wie soll ich sagen, man könnte sagen eine infantile Sehnsucht. Und die wird nicht erfüllt. Also es gibt hier keine gute Leitung. wird versucht, den Staff zur Gänze oder in Teilen in diese Position zu bringen. Dem wird nicht nachgekommen, eher wird zurückgegeben, was ist denn eigentlich das Problem? Und man müsse sich da eben organisieren. Das genau heißt sich organisieren. Und das geht jetzt zunächst im ersten Schritt nur über die Bildung von Gruppen. Die muss man gar nicht extra, habe ich vorher schon gesagt, die muss man gar nicht extra anordnen oder so irgendwas. ergibt sich eh automatisch. Also man könnte auch so sagen, wo ist denn Platz für das Individuum, für das Individuelle? Und kommt dann drauf, Platz für das Individuelle ist eher in Gruppen als in der Organisation. Also wir haben ja dann plötzlich drei Ebenen, die gegeneinander zu verhandeln sind. Das Individuelle, das Gruppenhafte und das Organisationale. Wenn man jetzt schaut, wo können Ich meine, jede Organisation bringt mit sich ein gerütteltes Maß von, also früher in der politischen Diktion hätte man gesagt, Entfremdung. Man ist nie als, Anführungszeichen, ganzer Mensch relevant, sondern allenfalls als Funktionsträger. So geht Organisation mit Individuen um. Man formuliert Jobdescriptions und sucht sich dann die Leute, die dann diese Jobdescription erfüllen sollen. Und das ist zwar fein bis zu einem gewissen Grad, diese Art von Funktionalität, gleichzeitig aber ist Organisation nie nur, abgesehen jetzt von der Frustrationsqualität dieses Settings, von einer normalen Organisation, jetzt nicht vom Organisationsleib, ist da immer eben, Frustrationsqualität heißt, es ist immer eine Art von narzisstischer Kränkung mit verbunden mit jeder Organisationsmitgliedschaft. Das ist ein Gedanke, der wird nicht gerne aufgenommen. Man würde gern die Angelegenheit irgendwie schöner sehen können. Tatsache ist aber, dass alle Lebenserfahrung in die Richtung weist, dass Organisation immer ein gerüttelt Maß an narzisstischer Kränkung mit sich bringt. Die Frage ist jetzt, wo kompensiert man das? Der normale Mensch kompensiert das im Privatleben. Arbeitsleid, privates Glück. Das ist so die Lebensökologie von Menschen häufig. Innerhalb von Organisationen aber kann man sagen, ich habe zwar eine Mitgliedschaft in der Organisation, die aber bestimmt nicht völlig meine funktionale Existenz in der Organisation. sondern ich bin auch Mitglied von Gruppenabteilungen, weiß nicht was, irgendwelche Departments, Gliederungen und so. Und je kleiner die Personenzahl ist, desto eher habe ich Chance, als Individuum darin vorzukommen und Anerkennung zu finden. Daher ist es häufig so, und das wird auch im Lab oft so beschrieben und empfunden, ist die Gruppe, der man zugehört, sowas wie ein Auffanglager für die Individuen angesichts einer undurchschaubaren organisatorischen Umwelt, in der man ist. Und deswegen wird es interessant, so in dem ersten Entwicklungsschritt, wie setzen sich aus diesem großen Plenum, wie setzen sich da solche kleinere Strukturen ab. Und schon haben wir das nächste Problem im Organisationsprozess, weil mit dem Zerteilen einer Großgruppe in Kleingruppen ist ja noch nichts gemacht. Jedenfalls keine Organisation, weil diese Gruppierungen jetzt miteinander in Kommunikation und gegebenenfalls Kooperation treten müssen. Und dann ist die Frage, wie zum Beispiel sieben, acht Gruppen in der Größe von, sage ich mal, Hausnummer zehn Personen, ist unterschiedlich groß, ist nie ganz gleich groß, wie eine Anzahl von solchen Gruppen jetzt zu einer Organisation wird. Und da probieren die Leute verschiedene Wege. Was inzwischen schon entdeckt wurde, ist, dass man sehr viel über Entscheidungsmodi reden muss. Und die Anfangsstruktur der plenaren Vollversammlung würde ja sowas wie, ich weiß nicht, basisdemokratische Abstimmungs- Vorgänge mit sich bringen können, die aber alle Nachteile von basisdemokratischen Abstimmungen haben, nämlich man kann nicht sehr differenziert diskutieren, man muss die Angelegenheiten ziemlich simplifizieren, damit man überhaupt so eine Art Mehrheit-Minderheit-Situation schaffen kann und das wird im Allgemeinen als bald, als unzulänglich beiseitegelegt. Ohne dass man aber jetzt noch die Alternative hat. Und also entwickeln sich jetzt Kommunikationswege. zwischen den Gruppen. Zunächst über Sprecher, dann bildet sich eine Versammlung von Gruppenrepräsentanten heraus und dann treffen sich eben Leute, die repräsentieren als Delegierte. Aus jeder Gruppe eine Person, zwei Personen manchmal und bilden dann in den Worten von Claessens eine Gruppe höherer Ordnung. Die Gruppe der Gruppenvertreter, die ist potenziell so etwas wie ein mittleres Management. Diese Laboratoriumsprozesse sind vergleichbar mit zwei Situationen in der Wirklichkeit. Das eine ist, innerorganisatorisch in Betrieben, Wirtschaft oder auch Non-Profit. Und das andere ist, dass das eigentlich politische Vorgänge sind. Also Gruppen entscheiden darüber. Man kann sagen, sie wählen eine Sprecherperson und die repräsentiert die Gruppe. Und dann treffen sich solche, die Gruppe der Gruppenvertreter, und wird potenziell zu einem Entscheidergremium. Dem wird häufig gegengehalten. Man möchte zwar eine Sprecherfunktion, jetzt aus der Sicht der Gruppe, man möchte eine Sprecherperson schon, man möchte auch Informationen, was treiben die anderen, was haben die so im Sinn, aber man möchte die Person noch nicht autorisieren im Namen der Gruppe Entscheidungen zu treffen. Das heißt, zu irgendwas zuzustimmen, was andere vorschlagen. Da möchte man doch lieber erst die Nachrichten heimgebracht kriegen, um das zu diskutieren und gegebenenfalls dann zuzustimmen oder abzulehnen. Also das sind dann die Vorgänge. Wir sind da, wenn das einmal so weit ist, sind wir beim Tag 3, 4 ungefähr. von den fünf bis sechs Tagen. [00:16:02] Speaker C: Und wenn wir uns jetzt praktisch zurück erinnern an die Idee des Settings, heißt das, das Setting ist im Prinzip total offen. Also mir ist so der Levin in Gedanken gekommen, der bei Organisationsentwicklung diesen drei Schritt von eben unfreezing und dann aufdauern. [00:16:21] Speaker A: Umbauen und einfrieren wieder. [00:16:23] Speaker C: Genau, ja. Und mir ist vorkommen, das ist eigentlich so wie ein riesen, wie sozusagen ein blitzartiges Aufdauen eigentlich. [00:16:32] Speaker A: Ja, da ist noch gar nichts zum Aufdauen, weil noch nichts da ist, was man aufdauen kann. Es ist noch nichts, weil unfreeze heißt ja immer, es ist schon was Fixes da, was man irgendwie erst aufdauen muss. Da ist noch nichts Fixes da. Da gibt es eben nur das Setting und in dieses Setting hinein werden die Individuen auf ihre eigenen Perspektiven, Befindlichkeiten, Gedanken zurückgeworfen und sind plötzlich in die Aufgabe hineingebracht worden, dass sie sich über das austauschen müssen. Sonst kommt nichts Vernünftiges raus. [00:17:07] Speaker C: Und kommen aber aus einer Organisationsselbstverständlichkeit, wo nicht einmal klar war, dass das eigentlich da ist, was man jetzt nimmer hat, wenn man im Urlaub auftaucht sozusagen. [00:17:20] Speaker A: Die Organisationserfahrungen der Leute, die da teilnehmen, sind recht unterschiedlich. Ziemlich heterogen, es sind jüngere Leute aus irgendwelchen Studiengängen, Studierende, normale, unter Anführungszeichen Studierende. Dann haben wir aber auch Teilnehmer, die auf berufsbegleitenden Weiterbildungslehrgängen, Studiengängen unterwegs sind und das ebenfalls im Curriculum stehen haben, Organisationslaboratorium. Wir haben da mehrere Kontakte zu verschiedenen Universitäten auch. Deswegen ist das ein ziemlicher Wanderzirkus, von wo überall die Leute herkommen. Was deshalb auch irgendwie verstehbar ist, dass es diese Veranstaltung in der Form kein zweites Mal gibt im deutschen Sprachraum, soweit ich sehe. Es gibt zwar verschiedentlich Versuche, auch jetzt auf der Konzeptebene sowas zu diskutieren, Aber mir ist nicht bekannt, dass in der Konsequenz das durchgeführt wird, wie wir das hier machen. [00:18:24] Speaker C: Und das ist ja, glaube ich, auch ein wichtiger Teil des Settings, dass ja diese Heterogenität, also es ist ein Setting-Bestandteil, also die Idee ist, dass man wirklich eine ganz große Heterogenität auch bei den Teilnehmerinnen hat, dass da nicht plötzlich Teilnehmer und Teilnehmerinnen sind, die jetzt zu sehr aus einer Unternehmenskultur, also auch wenn sie sich nicht kennen einander, aber ich sage mal Hausnummer, man hat jetzt eine Veranstaltung, die nur das österreichische Bundesheer drinnen hätte, also da müssen sich die Leute nicht zwangsläufig kennen, aber man hat vermutlich dann so eine Homogenität in dem Selbstverständnis des Tuns, dass da sozusagen dieser Freiraum wahrscheinlich gar nicht so zur Geltung käme, dieser Setting-Freiraum. [00:19:08] Speaker A: Also da gibt es eine Meinung dazu. Die Meinung ist, dass Monokultur eher nicht wünschenswert ist. Und jetzt ist es allerdings so, dass man, um zum Beispiel so ein Szenario überhaupt veranstalten zu können, müsste man ja einen Kontrakt machen. als irgendein Anbieter, von mir aus auch Universität oder auch privates Konsortium und mit dem Bundesheer dann sagen, wir machen für euch sowas. Und dann hätten wir so eine monokulturelle. Also findet nicht statt, wird nicht versucht, ist auch nicht üblich und deswegen braucht man sich um Heterogenität gar keine Sorgen machen, weil die entsteht sowieso automatisch. Weil die Leute einfach von verschiedenen Hintergründen herkommen. [00:19:56] Speaker C: Und das ist aber eben gewünscht, also es ist aktiv gewollt. [00:19:59] Speaker A: Ja, das ist gut so. Ja, wir wollen das, wir halten das für einen Vorteil. Man lernt aus der Verschiedenheit und das berichten dann die Leute im Nachgang auch, dass bei allen Schwierigkeiten, die man hatte, das aber mindestens das eine Qualität ist, dass man mit Leuten aus anderen Zusammenhängen intensiver ins Gespräch kommt, als das so im Normalfall überhaupt möglich wäre. Und das natürlich unter dem Fokus, Wie macht man das jetzt am gescheitesten und was genau heißt sich organisieren und was genau heißt Entscheidungsfähigkeit? Also diese Konstruktion von Entscheidungsfähigkeit ist schon eine hohe Anforderung. Die Latte ist ziemlich hoch. Und dabei entdeckt man jede Menge Phänomene, die für Organisation und Leben in Organisationen überhaupt typisch ist. Das ist die spezifische Lernqualität. Wobei da diese interessante Zweiseitigkeit zutage tritt, die Organisationen überhaupt kennzeichnet, wo man sagen kann, Organisationen sind ein Zweckgebilde. Also hätte man nicht irgendwie einen Zweck außer sich, dann wird die Organisation gar nicht geben. Und zugleich, aber sobald Leute zusammenkommen, taucht auch so eine Selbstzweckdimension auf, wo man sagen kann, jede Organisation lebensweltlich betrachtet ist ein eigener Ökotop. Da leben Menschen drinnen, leben und leiden und ihre Schicksale entwickeln sich darin. Und das hat eine andere Dimension als nur dieses funktionale, zweckrationale Denken, wo man dann sagen kann, gut, wofür, nehmen wir, nehmen wir nicht oder so. [00:21:40] Speaker C: Mir ist auch noch dieser Gedanke gekommen, den ich ja auch selber aus Diskussionen kenne, wenn ich dann mit so Leuten rede, die sich aus anderen Perspektiven befassen, mit Organisationen, die sagen, weil du eben diese Phänomene erwähnt hast, die auftauchen, die sagen, na ja gut, die Phänomene als Wissenschaftler kennt man ja, also sozusagen, ich beobachte was und dann taucht das auf und die andere Situation ist so, das ist ja wenig überraschend. Die Frage stellt sich ja nur, was ist jetzt das Wesentliche an einem Lernsetting, wo die Phänomene eben nicht von irgendwelchen Spezialisten, die geschult sind auf Beobachtung oder die irgendeine Organisation analytisch betrachten, erkannt werden, sondern wo die Phänomene von denen erkannt werden, die sozusagen da drinnen am Tun sind. [00:22:23] Speaker A: Die Lernphilosophie ist, schwimmen lernt man im Wasser. Und das ist bis zu einem gewissen Grad immer nützlich, wenn man auch Theorie weiß. Aber in der Situation diese Aufgabe zu übernehmen und aus dem Haufen der anwesenden Personen eine entscheidungsfähige Organisation zu machen, diesen Weg dann zu beschreiten und über alle möglichen Klippen sich zu bewegen, das ist wo man ja gegebenenfalls auf Theorie zurückgreifen kann, wenn man meint, das hilft. Aber eigentlich muss man sich mit den anderen Menschen verständigen. Und dann diese Frage sind Identitätsfragen. Wer sind wir? Was wollen wir? Was schlagen wir vor? Wie hätten wir es gern? Wogegen sind wir? Mit wem wollen wir lieber als mit wem anderen? Also das sind Fragen, die einem ja im normalen Organisationsleben abgenommen werden. Das ist das Interessante. Vieles von dem, was einem im normalen Organisationen Organisationsleben abgenommen wird. Das ist auf einmal da als Problem. Und dann kommt man drauf, wenn man jetzt rückkoppelt, dass das ja nicht nur hier im Lab ein Problem ist, sondern auch dort ein Problem, nur in der Latenz und nicht mehr diskutiert wird, weil, weiß nicht, gar nicht mehr diskussionsfähig oder schon vorentschieden, was aber nicht heißt, dass es nicht irgendwelche Befindlichkeiten dazu gibt. die natürlich Auswirkungen zeitigen auf Motivationslagen, auf Performance letztlich und an sowas denkt man normal gar nicht. Und das ist die Lernqualität dieses Settings-Organisationslabs. [00:23:59] Speaker B: Das war der erste Teil eines Gesprächs mit Ewald Kreinz über das Klagenfurter Organisationslaboratorium. Ich hoffe, es hat Ihnen gefallen und ich hoffe, Sie bleiben dem Podcast Gruppendynamik gewogen.