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Episode Transcript
[00:00:03] Speaker A: Herzlich willkommen zum Gruppendynamik-Podcast, wo wir über verschiedene Themen der Gruppendynamik sprechen. Und in dieser Serie, dieser kleinen Serie, die aus mehreren Episoden besteht, sprechen wir über das OLAP, das Organisationslaboratorium oder Organisationstraining, wie es jetzt auch genannt wird. Und in dieser Episode sprechen wir wieder über die kleine Gruppe. Also, wie haben wir gearbeitet, nachdem wir uns im Plenum aufgebrochen haben in kleinere gruppen weil wir festgestellt haben dass mit über 100 leuten zu arbeiten natürlich nicht funktioniert dann in die 25er gruppen gegangen sind mehr oder weniger was aber auch nicht funktioniert hat und dann uns noch mal weiter aufgeteilt haben so dass ich dann in meinem urlaub in einer gruppe mit neun personen gelandet bin und versuche darüber ein bisschen zu reflektieren gemeinsam mit roland schuster der selber zwei urlaubs auch erlebt hat und dann versuchen wir uns mal sozusagen mit diesen drei urlaubs anzunähern wie ist das arbeiten in der kleinen gruppe und beim letzten mal, haben wir schon darüber diskutiert wie wir entschieden haben wir haben das thema delegierten kreis noch mal angesprochen weil es natürlich schwierig ist aus der kleinen gruppe wenn wenn man ganz ganz viele kleine gruppen hat natürlich die informationen zu synchronisieren wir brauchen also einen kreis von leuten wo wir sogenannte delegierte hinschicken wobei wir das dem Griff nutzen und wir haben ihn im Urlaub verschieden anders genutzt. Und beim letzten Mal haben wir so ein bisschen darüber gesprochen, wie ich mich zum Beispiel entspannt zurückgezogen habe und auch mal genossen habe, einfach mit zu schwimmen und fand das sehr faszinierend, wie man in so einer Organisation untertauchen kann.
Und heute im Teil 2 zur kleinen Gruppe werden wir das nochmal ein bisschen vertiefen, über das Thema Vertrauen sprechen, Delegierte, vielleicht auch Shared Leadership und, und, und. Und am Ende auch, wie wir auseinander gehen. Ich freue mich, Herr Schuster, dass Sie wieder dabei sind. Herzlich willkommen. Bin sehr gespannt auf die Diskussion, auch Ihr Erlebnis in Ihren Urlaubs oder aus Ihren Urlaubs. Herzlich willkommen.
[00:01:59] Speaker B: Ja, ich freue mich auch, dass ich heute wieder dabei bin und mit Ihnen hier sprechen darf. Und ja, lassen wir es auf uns zukommen.
[00:02:08] Speaker A: Schauen wir mal, wo waren wir beim letzten Mal? Ich meine, da haben wir über diese Delegierten gesprochen und die Frage, wie entscheiden wir überhaupt, wen wir entsenden? Und ich weiß gar nicht, wie war das bei Ihnen im Urlaub? Weil Sie sind ja auch wahrscheinlich in dem Moment, irgendwann haben Sie realisiert, wir müssen mit den anderen in Kontakt kommen und wir müssen jetzt mal Leute dahin senden. Wie ist das bei Ihnen gelaufen?
[00:02:31] Speaker B: Ja, beim ersten Mal, wo ich dabei war, beim ersten Organisationstraining, war das so, dass das irgendwie auch so zuerst war, dass irgendwie alle Interessierten halt mit dabei waren.
[00:02:43] Speaker A: Also in diesem Delegiertenkreis?
[00:02:45] Speaker B: In dem Raum. Also alle, die es interessiert hat, genau. Und da war auch von unserer Gruppe noch nicht entschieden, sozusagen jemanden bestimmten zu haben.
[00:02:54] Speaker A: Und wie viele Leute haben dann da gesessen? Also ich kann mir vorstellen, alle, die es interessiert, dann haben wir da wieder 100 Leute sitzen.
[00:02:59] Speaker B: Da waren zu viele, ja. Also es waren nicht 100, aber es waren die, die jetzt mitgesprochen haben. Die waren sozusagen, ah, noch so irgendwie 15 oder was. Und dann war natürlich noch das Problem, Dadurch, dass die ja noch nicht dezidiert ernannt waren, waren jetzt erstens einmal unterschiedliche Leute aus unterschiedlichen Gruppen. Das heißt, es gab Gruppen, da war nur einer da, dann gab es Gruppen, da waren drei da. Da hat einer gesprochen und die anderen sind dahinter gesessen. Also es war irgendwie ein Chaos.
Und das hat sich dann irgendwann einmal gelichtet, weil man halt tatsächlich bemerkt hat, es geht so nicht, es kann so nicht gehen.
Und dann hat es begonnen damit, dass Leute dann wirklich stärker, klarer definiert haben. Also wer ist jetzt tatsächlich delegiert? Wer hat also das Mandat von der Gruppe? Und dann hat man sich eben überlegt, auch in der Delegiertensitzung, wie muss man das einschränken? Also wenn jetzt eine Gruppe mehrere sendet, was macht man jetzt beim Abstimmen? Wenn eine Gruppe drei sendet und man sagt, jede Stimme zählt nicht, ist das ein Unterschied, wie wenn eine Gruppe nur einen sendet und so weiter. Also irgendwie war es chaotisch und irgendwann einmal ist es dann dazu gekommen, dass man das halt stärker definiert hat und klarer definiert hat.
[00:04:31] Speaker A: Wie ist das denn dazu gekommen? Weil irgendeiner muss ja sagen, ich will nicht, dass drei Leute da sind, wir müssen uns jetzt darauf einigen, dass aus jeder Gruppe nur einer kommt zum Beispiel. Wurde das in dieser Delegiertenversammlung verhandelt dann?
[00:04:42] Speaker B: Das war Thema der Delegiertenverhandlung, weil es dort ja aufgetaucht ist als Problem. Und das war allerdings sehr chaotisch und ich kann mich jetzt nicht mehr sehr an Details erinnern. Was ich aber schon weiß ist, dass das Ganze irgendwie dann spätestens in der Delegiertenversammlung sehr hohe Wellen begann zu schlagen, also im Sinne von Emotion. Also speziell in der Delegiertenversammlung hat man dann plötzlich gemerkt, dass die Emotionen scheinbar verstärkt waren noch. Man hat auch immer wieder gemerkt, dass dann Delegierte gesagt haben, ich muss rückkoppeln, ich kann das jetzt so nicht entscheiden. Das hat dann andere wieder genervt, die also schon entscheiden hätten können.
Also ganz eigen. Also irgendwie war es relativ chaotisch und das tauchten halt so blitzlichtartig. Es sind einzelne Probleme, die haben sich dann immer so herauskristallisiert.
Was bedeutet es, Delegierter zu sein? Wie viele Delegierte hat eine Gruppe? Was bedeutet es, wenn die Gruppen sehr große Größenunterschiede haben und trotzdem nur ein Delegierter versagt wird? Man kommt von Hundertsten ins Tausendste. Und eben Emotion. Die emotionalen Wogen, die sind hochgeschlagen, speziell in den Delegierten-Sitzungen.
[00:06:08] Speaker A: Ich kann mir vorstellen, die stehen natürlich schon unter Druck. Sie müssen die Gruppe vertreten auf der einen Seite, müssen dafür sorgen, dass das, was die Gruppe beschließt, was auch immer das ist, in die Delegiertenversammlung reinkommt, da entsprechend berücksichtigt wird. Und gleichzeitig ist natürlich auch die Problematik, die müssen sich irgendwie in die Delegiertenversammlung einigen und das dann wieder in die Gruppe mit reinnehmen. Die sind im Prinzip in dieser klassischen Sandwich-Position, wo sie entweder die einen verraten oder die anderen verraten, wenn man es mal böse sagen will.
[00:06:37] Speaker B: Und bei uns gab es dann sozusagen einen Putsch, wenn man so will. Putsch, bei uns sagen sie, ist jetzt.
[00:06:44] Speaker A: In der kleinen Gruppe oder in der Delegiertenversammlung?
[00:06:48] Speaker B: Große Delegiertenversammlung. Und zwar ist eine Gruppe hergegangen, hat den raum der üblicherweise für die für diesen marktplatz vorgesehen war also sie wissen ja radl einmal am tag gibt es.
[00:07:02] Speaker A: Ja diesen marktplatz genau morgens um neun uhr dreißig glaube ich also das große plenum wo man zusammenkommt für eine anderthalb stunden.
[00:07:10] Speaker B: Diesen raum haben die so umgestellt dass es also wie eine kinobestuhlung war das heißt dass es gab also so kinobestuhlung und vorne also, Gegenüber der Kinobestuhlung waren dann so fünf Sessel oder so. Ich kann mich jetzt nicht an die Anzeige erinnern. Und jetzt waren natürlich alle verwirrt. Es waren so 80 Leute da, was dort. Alle waren verwirrt. Und dann haben die sich halt irgendwie dort hingesetzt auf diese Kinobestuhlung. Und plötzlich tritt dann eine Gruppe auf und sagt, sie ruft die Diktatur aus. Und hat also einen Mann aus der Gruppe, es war damals ein Mann, ernannt zum Diktator, dann gab es sozusagen einen Berater des Diktators und noch ein paar so Ämter.
[00:07:56] Speaker A: Und das wurde wirklich so benannt?
[00:07:58] Speaker B: Schon benannt.
Also es wurde benannt, wir rufen jetzt die Diktatur aus und ich bin der Diktator und das ist mein Berater und also so richtig so durchgezogen. Und das hat dann geführt zu einem Phänomen, das war ein ganz interessantes Phänomen, Also irgendwie war Verwirrung da, dann gab es in meiner Erinnerung auch noch so etwas wie Beifall, also plötzlich ist Ordnung da, also diese ganze Herumdiskutiererei mit delegiert, nicht delegiert, wer, wie viele Stimmen, alles war weg.
[00:08:34] Speaker A: Das ist ja erschreckend eigentlich, also jemand ruft die Diktatur aus und es gibt Applaus, weil man einfach das Chaos vermeiden kann.
[00:08:42] Speaker B: Jaja, aber das Erschrecken kam dann später. Also es war sozusagen zuerst so etwas wie eine Betäubung und dann hat sich das aufgelöst. Und das Interessante an diesem Organisationslaboratorium war dann, dass praktisch dann das Erschrecken kam und dann kamen so Sachen auf wie, naja, alte Erinnerungen, Österreich und das im größeren Kontext Deutschland und so weiter, Diktatur und so weiter. Und dann kam massiver Widerstand darauf. Das kann nicht sein, das darf nicht sein, das lassen wir nicht zu, das geht so nicht. Das hat wirklich dazu geführt, dass dann die Emotionen eine Spitze erreicht haben. Also das war dann wirklich so, dass das dermaßen eskaliert ist es dann sozusagen irgendwie eine eigene, also dass sich die Gruppen, die jetzt nicht dieser Diktatorengruppe angehört haben, haben sich dann zusammengeschlossen.
[00:09:40] Speaker A: Also alle anderen.
[00:09:41] Speaker B: Alle anderen, genau, haben eine Petition gemacht auf einem Flipchart-Papier und diese Petition unterschrieben und die wurde dann unter sozusagen, also da gab es dann sozusagen eine Zusammenkunft, ja, und die wurde dann dem Diktator diese Petition vorgelegt, also erklärt wurde, dass das nicht akzeptiert wird, dass man also den Diktator nicht akzeptiert.
Und das interessante war aber dann, dass scheinbar dieser Mann, der jetzt sich als Diktator ausgerufen hat, wirklich massiv unter emotionalen Druck geraten ist. Das war ein ganz intensives Ding, das dann im Laufe eines Tages sich aufgelöst hat, aber wirklich unter einer wirklichen unter einer ganz großen Emotionslawine.
Also ich glaube, dass diese Gruppe, die da diese Diktatur ausgerufen hat, die hat das absolut nicht einschätzen können, was sie damit auslöst. Und das war eine ganz massive Geschichte. Und nachdem dieser Hick-up, sag ich einmal unter Anführungszeichen, vorbei war, ging es dann wieder irgendwie weiter mit delegierten versammlung ja aber das war schon ein rechter interessante episode die hat zu einem tag gedauert mit allem drum und dran und hat auch zu einem zu einer emotionalen kollektiven emotionalen spitze geführt bei uns gab es.
[00:11:09] Speaker A: Auch eine gruppe die sich sozusagen die prozess entzogen hat rausgegangen ist und ich fand sehr interessant wie eine gruppe es schafft dieses gesamte kollektiv zum kollabieren zu bringen Und das darüber denke ich bis heute nach also was welchen einfluss so eine kleine gruppe haben kann und das hat hat ja unmittelbar auch einfluss wenn wir jetzt mal darüber nachdenken was hat das urlaub mit der realen welt zu tun also vergleichsweise kleine menge an menschen.
kann so ein system ins wanken bringen ins kippen bringen das fand ich fand ich sehr interessant aber wenn wir noch mal von der großgruppe vielleicht auf die kleingruppe zu sprechen kommen wir haben immer wieder diesen begriff delegierte benutzt hießen die bei ihnen von anfang an delegierte weil ich erinnere mich wir haben ganz ganz viel alleine über die Bedeutung rumdiskutiert und immer wieder auch, ich sag mal, Verniedlichungen dieser Begrifflichkeit genutzt. Also immer, immer mit, das sind, ich weiß gar nicht mehr die ganzen Begriffe, aber wir haben immer so einen Chen hinten angehängt, um zu zeigen, dass das Verniedlichungen sind. Also das sind Anführerchen, keine Anführer, sondern Anführerchen.
um immer wieder zu signalisieren ja ihr seid zwar delegierte um diesen eingeschliffenen begriff jetzt nochmal zu nutzen den wir irgendwie nutzen seit einiger zeit aber das war schon ein thema und immer wieder auch das thema darf man die leute alleine schicken darf man dürfen die nur zu zweit sein müssen die wechseln darüber hatten wir in der letzten episode schon mal gesprochen was für mich ein zeichen für mangelndes vertrauen in dem prozess oder auch in diese delegierten war wie war das bei ihnen hießen die sofort delegierte am anfang.
[00:12:54] Speaker B: Das kann ich mir nicht mehr erinnern inwieweit jetzt der begriff bei uns noch extra diskutiert worden ist ob das jetzt abgesandte oder delegierte oder so waren ich weiß nur dass es irgendwie.
Also was mir dann wieder sozusagen in dem Kontext in Erinnerung ist, ist, dass es plötzlich, als nun, also Diktatur war vorüber, das hat sich irgendwie ein bisschen aufgelöst wieder, es hat sich beruhigt, und als nun wieder dieses System von Abgesandten und Delegierten begonnen hat, kam es plötzlich zu Geheimverhandlungen. Und zwar scheinbar Geheimverhandlungen insofern, dass also gewisse Delegierte begonnen haben, sich untereinander sozusagen abzusprechen, aber nicht im Delegiertenkreis. Also wenn man so will, Absprachen bilateral oder... Also Parallelstruktur. Bitte?
[00:13:56] Speaker A: Die haben eine Parallelstruktur aufgebaut nochmal.
[00:13:58] Speaker B: Naja, zumindest haben die sich überlegt, wie sie den Delegiertenkreis sozusagen beeinflussen können dadurch, dass sie sich als Delegierte sozusagen irgendwie vorab sprechen. Also dass sie dann eben Entscheidungen im Delegiertenkreis besser oder schneller herbeiführen können oder stärker darauf Einfluss nehmen können. Also so hat das bei uns passiert, wobei ich selber nicht mehr genau weiß, weil das war ein Thema, das dürfte aber dann wieder zusammenhängen mit meinem eigenen privaten Thema.
Sie erinnern sich, ich habe erzählt, dass es in der Gruppe einen massiven Konflikt gab. Das heißt, ich wurde sozusagen getriggert und ich kann mich jetzt nicht mehr genau entsinnen, inwieweit das eine Rolle auch gespielt hat in Bezug zur Delegation. Denn bei uns sind ja, also jetzt innerhalb unserer Gruppe ist ja das Phänomen aufgetreten, dass sozusagen die Frage war, Wer ist der Delegierte? Ist es die Person mit der Macht oder mit der Dominanz in der Gruppe oder ist es die Person, die sozusagen instrumentalisiert ist?
In unserer Gruppe ist das weniger über den Begriff abgehandelt worden, sondern die Frage war jetzt, ist der Delegierte die eigentliche Person, die die Gruppe dominiert? Oder ist der Delegierte lediglich ein Instrument der Person, die die Gruppe dominiert?
Und da haben es dann natürlich in der Delegiertenversammlung wieder ganz eigenartige Phänomene, weil dort auch verschiedene Charaktere waren. Also es gab Charaktere, die von sich gesagt haben, sie haben also völlige Entscheidungsmacht. Das waren eher die Dominanten. Was aber dann dazu geführt hat, dass die öfter in den Gruppen selber die nicht mehr motivieren konnten. Also die Gruppen haben sich sozusagen ergeben dieser Dominanz. Der Delegierte oder die Delegierte hat dann im Delegiertenkreis sozusagen alles verhandeln können, was sie oder er wollte. Die Gruppe selber war aber demotiviert.
Dann gab es andere Gruppen, die haben eher so instrumentalisierte Leute gehabt. Das heißt, die waren so mit einer gewissen Naivität unterwegs, haben dann irgendwelche Verhandlungen gemacht, haben das auch rückgekoppelt und so weiter, aber das hat dann wieder zu ganz anderen Phänomenen geführt. Also das heißt, es ist fast eine Flut an Phänomenen und das, was mich jetzt auch sehr berührt in unserem Gespräch ist, wenn ich so daran denke, wie stark das auch dann damit zu tun hat, was man grundsätzlich für eine Wahrnehmung hat.
Also je nachdem, was man gewohnt ist wahrzunehmen, Ist man eher im Detail? Ist man eher in der zwischenmenschlichen direkten Beziehung? Oder ist man eher gewohnt Gesamtzusammenhänge zu sehen? Ist man eher gewohnt sozusagen zu überlegen wie Menschen miteinander tun im großen Kontext? Und das wiederum hat aber eine große Bedeutung zum Beispiel über meine Erinnerung oder auch über das, wie ich mich persönlich eingebracht habe.
Und es gab ganz sicherlich Dominanzrangeleien, es gab auch Machtrangeleien. Und wie gesagt, das, was ich mich bei uns stark erinnern kann, ist eben, dass die Delegierten selber begonnen haben, sozusagen unter Anführungszeichen Geheimsitzungen zu machen. Das heißt also, manche Delegierte haben sich getroffen, um sich abzusprechen, um dann im Kreis der Delegierten selber dadurch mehr Macht zu haben, weil sie eben abgesprochen waren.
[00:17:45] Speaker A: Das ist interessant, das erinnert mich jetzt sehr stark an, in Anführungszeichen, normale Organisationen, wie man sie außerhalb dieses Urlaubs permanent sieht. Man hat natürlich immer irgendwelche Führungskreise, von ganz oben bis ganz runter gebrochen, je nachdem, wo man ist. Man hat natürlich immer viele unterschiedliche Charaktere da drin und auch das, was sie beschreiben, diese Nebenabsprachen oder Absprachen außerhalb des Gremiums. Mikropolitik.
könnte man es nennen. Also scheinbar passiert in dem OLAP ziemlich exakt genau das Gleiche, was ja auch in der Organisation passiert. Und ich frage mich jetzt, funktioniert das im OLAP, weil es außerhalb auch gut funktioniert oder ist es außerhalb dysfunktional und wir schaffen es nicht im OLAP, es mal zu reparieren oder vernünftiger zu machen im OLAP, sondern wir sind einfach in irgendwelchen unbewussten Verhaltensmustern drin.
Und ich frage mich jetzt, wie hilfreich diese Sachen sind, weil das klingt ja so ein bisschen nach dysfunktional ein Stück weit.
[00:18:43] Speaker B: Ja, aber Herr Radl, wenn Sie sich die Welt anschauen und wenn wir davon ausgehen, dass das Olap sozusagen ein Mikrokosmos ist, der die Welt widerspiegelt, dann könnte man ja schon behaupten, zu sagen, naja.
[00:18:57] Speaker A: Irgendwie.
[00:19:00] Speaker B: So ganz rational betrachtet, wie sehr haben wir die Situation im Griff? Also weder innerhalb des Urlaubs noch außerhalb.
Wo gibt es denn das Im-Griff-Haben? Also es gibt Im-Griff-Haben durch, wer mehr Bomben hat. Das ist die eine Seite des Im-Griff-Habens. Da gibt es ein Im-Griff-Haben, wer mehr Aufforderungsbereitschaft hat.
wer mehr motiviert ist, dann gibt es das In-Griff-Haben. Ja, manche Menschen sind überzeugt, dass wir an der Klimakatastrophe mit schuldig sind. Manche Menschen sagen, es ist völlig egal, die Welt ist, wie sie ist und der Mensch tut halt, was er tut. Aber wie viel haben wir da? Also ich glaube, man muss sich da schon fragen. Und ich glaube, dass im Organisationslaboratorium das halt vielleicht erschreckender in Erscheinung tritt.
Aber zu behaupten, dass wir jetzt irgendwas im Griff haben in dieser Welt, hätte ja fast gesagt, das ist schon gewagt.
[00:20:04] Speaker A: Ja, finde ich ja dann interessant wieder, wenn man darüber nachdenkt, wer ist dann in so einem Urlaub? Für wen ist das interessant? Also die Leute, die Organisationsentwicklung machen, die Leute, die Veränderungsprozesse treiben, die Leute, die überlegen, wie kann man eine Organisation skalieren, wie kann man die groß machen?
und da wäre jetzt für mich zumindest die idee oder die hoffnung dass man sagt man entwickelt sowas wie einen prototypischen ablauf dass man ein gutes miteinander irgendwie schaffen kann so wenn wir aber reden dann denke ich manchmal ist es so ist es fast so ein bisschen kopflos emotionsgetrieben roh in so einem urlaub wie wahrscheinlich auch außerhalb des urlaubs Ah, okay.
[00:20:40] Speaker B: Jetzt verstehe ich ihr Ansatz. Okay, okay, also ihr Ansatz wäre jetzt, dass wenigstens in diesem Mikrokosmos ... Aha!
[00:20:48] Speaker A: Ja, dass man da im Prinzip wie in so einer Petrischale guckt, okay, wie kann man so eine Organisation züchten? Wie kann man eine gute Organisation schaffen, die ja einen vergleichsweise sehr simplen Auftrag hat? Nochmal, haben wir mehrfach schon gesagt, also kreieren Sie eine Organisation, die eine Entscheidung treffen kann.
Und dass das nicht gelingt, ist schon sehr spannend. Das könnte man über die Woche diskutieren, vielleicht wenn man mehr Zeit hätte, ob das dann klappt, aber das ist natürlich müßig. Da hat man wahrscheinlich noch mal andere Phänomene dann. Wenn wir vielleicht noch mal auf die kleine Gruppe wieder zurückkoppeln, weil wir haben jetzt oft auch über die Delegiertenversammlung gesprochen.
Wie, und Sie haben schon bei sich erzählt, diese kleine Gruppe, wie ist das dann, dass da auch Konflikte, dass es Konflikte gab. Wie haben Sie sich am Ende geeinigt, wer entsendet wird?
[00:21:37] Speaker B: Darauf kann ich mich nicht mehr erinnern.
Ich kann mich erinnern, dass es einen massiven Konflikt gab, an dem ich einer der Beteiligten war, also derjenige, an dem sich dieser Konflikt im weitesten Sinne gezeigt hat. Wahrscheinlich gab es noch Unterströmungen in der Gruppe selber.
Wie dann entschieden wurde, wer der Delegierte unserer Gruppe war, also ich weiß jetzt auch gar nicht mehr, ob es ein Mann oder eine Frau war, das kann ich nicht sagen, das weiß ich nicht. Und interessanterweise war es bei mir eher so, also jetzt bei mir persönlich, auf das kann ich mich noch erinnern, dass ich irgendwann einmal so in dem Modus war, wo ich gesagt habe, naja, liebe Leute, also das Einzige, was ich hier sehe und für mich mitnehme, also speziell das erste Organisationstraining war das, das Einzige, was ich hier sehe und für mich mitnehme, ist, dass eigentlich Menschen, die jetzt praktisch, die ja versammelt sind, haben alle in dem Bereich der akademischen Ausbildung und wir sind dermaßen unfähig uns zu verständigen, dass ich eigentlich nur sehe, dass es nur misslingen kann. Also so eine Art Pessimismus hat sich ausgebreitet bei mir.
[00:23:00] Speaker A: Das war bei mir ganz anders, also ich habe das eher sehr positiv erlebt, also dass wir gerade dadurch, dass viele von uns das glaube ich auch gelernt haben, in der kleinen Gruppe miteinander zu reden, dass wir das sehr gut gemacht haben, also sehr angenehm gemacht haben. Bei uns, was ich so rückblickend interessant fand, war also die Frage, wer wird jetzt delegiert?
fand ich ganz interessant, weil normalerweise würde ich jetzt denken geht man über kompetenz, wer hat das schon mal gemacht, was braucht man eigentlich um delegiert zu sein, dass man sich im prinzip klassisch, ich sag mal in der hochschule würden wir jetzt diskutieren über sowas wie kompetenzmodelle oder anforderungen und all solche sachen, im prinzip haben wir über ausschlussprinzip agiert, also wer hat lust, wer hat keine lust das zu machen und dann war es dann halt so und ich fand dieses zurückziehen ganz interessant, was sie bisschen vorher erwähnt hatten und ich frage mich ist das diese erlernte hilflosigkeit dieses konzept der erlernten hilflosigkeit und auch diese bequemlichkeit zu sagen naja die führungskraft wird schon richten also ich erinnere mich an situation da habe ich unser delegierten unserer führungskraft auch gesagt ja du ich bin hier ganz normaler mitarbeiter mach du mal und du darfst mich dann informieren und mich im boot halten und ich ziehe mich ja einfach mal zurück was kolossal bequem war und natürlich unglaublich viel Verantwortung auf diese Person abgewälzt hat. Also zu sagen, die muss es dann richten und ich ziehe mich hier zurück. Das fand ich ganz interessant. Und ich überlege, warum haben wir eigentlich nicht darüber sauberer diskutiert, wer entsendet wird? Und ich war ja Teil dessen. Also ich wüsste ja eigentlich, wie es geht, aber ich habe es auch nicht gemacht. Was verrückt ist ja eigentlich.
[00:24:33] Speaker B: Ja, aber interessanterweise, wenn Sie das so darstellen, Herr Radl, scheint das ja wieder so anders auf, weil Sie haben ja, so wie Sie es dargestellt haben, eine klare Entscheidung getroffen.
[00:24:41] Speaker A: Genau.
[00:24:43] Speaker B: Und zwar, Sie haben ja ein ganz klares, rationales Kalkül dahinter gesetzt.
[00:24:46] Speaker A: Ja, aber das Kalkül, das ist jetzt nicht, was ist besser am besten für die Gruppe, was ist am besten für die gesamte Organisation, sondern was ist am besten für mich in dem Fall.
[00:24:54] Speaker B: Ja, ja, aber das liegt ja in Ihrer Entscheidung.
[00:24:58] Speaker A: Absolut, klar.
Aber im Idealfall, in einer perfekten Welt, würde ich jetzt sagen, stelle ich meine individuellen Bedürfnisse denen der kleinen Gruppe oder der Organisation hinten an, was natürlich ein bestimmtes Wertekonstrukt ist, was man teilen kann oder auch nicht teilen kann.
[00:25:15] Speaker B: Sie wissen ja, Radl, Sie sind Deutscher, ich bin Österreicher. Dieser Idealfall, den Sie genannt haben, wo das Individuum absolut dem Kollektiv unterworfen war, das war das Dritte Reich.
[00:25:29] Speaker A: Das ist der Idealfall.
[00:25:32] Speaker B: Bitte?
[00:25:32] Speaker A: Es ist interessant, ob das einen Effekt haben kann auf das eigene Verhalten, auf das eigene Wertemuster in so einer Organisation. Normalerweise, muss ich sagen, würde ich mich anders verhalten. Also normalerweise würde ich mein individuelles Bedürfnis dem Kollektiv unterordnen in einer regulären Organisation.
[00:25:50] Speaker B: Jaja, das haben sie jetzt so ausgedrückt. So hätte ich das verstanden.
Und sie haben sozusagen einmal anders gehandelt, indem sie das genau nicht getan haben, sondern sie haben gesagt, sie ziehen sich zurück und schauen sich das mal erste Reihe fußfrei an. Und jetzt kommt ja das Interessante ins Spiel. Und ich finde das sehr schön in unserem Gespräch, wie sich das herauskristallisiert, dass sie nämlich plötzlich merken, dass es individuelle Entscheidungen gibt, die natürlich dann auch irgendwo von einer Wertenorm geprägt sind. Also soll ich jetzt mich zurückziehen und eher auf mich schauen und die anderen werken lassen? Soll ich eher mich bemühen, um jetzt in diesem Versuchslabor da ein tolles Ergebnis zu erzielen? Aber was heißt toll? Wo ist der Maßstab?
Und im Endeffekt merkt man dann plötzlich, so wie in unserem Gespräch, man läuft im Kreis. Weil man kann natürlich sagen, das ist das Ideal. Aber das kann ich von allem sagen. Ich kann ja von allem sagen, das ist das Ideal. Und dann kann ich sagen, und dieses Ideal wäre schön zu erreichen.
Und in dem Moment sind sie aber in dieser voraussetzungslosen Welt, also die ohne Voraussetzung ist, wo sie sagen, das Ideal ist noch gar nicht existent, es muss erst sozusagen zum Leben erweckt werden. Und in dem Moment kommen sie dann darauf, uiuiui, das nennt sich Freiheit.
[00:27:19] Speaker A: Ja, also klingt schön, wenn sie sagen Freiheit. Auf der anderen Seite denke ich mir natürlich, denke mir, okay, das Ideal muss definiert werden. Wer definiert das Ideal? Und das ist durchaus sehr unterschiedlich, glaube ich, je nachdem wen man fragt, je nachdem wo man die Leute fragt, regional auf diesem Globus gesehen und auch zu welcher Zeit man fragt.
gleichzeitig machen wir ein bisschen sorgen ist natürlich schön auf der einen seite wenn ich mich um mich selber kümmere thema awareness und abgrenzung und all diese ganzen themen gleichzeitig frage ich mich dann aber auch kann dann organisation noch funktionieren also wenn sich alle so verhalten würden was zum beispiel bei mir ein thema war ich weiß nicht ob das bei ihnen in den urlaubs auch ein thema war waren so multiple commitments Also ich bin Teil dieser Organisation OLAP, bin aber natürlich auch noch in anderen vielen Rollen drin. Und diese multiplen Rollen, die sind natürlich ein Stück weit kollidiert in dem OLAP. Und ich hab natürlich dann geguckt, wie kann ich die alle unter einen Hut bringen. Das hat dazu geführt, dass es einen Tag gab, an dem ich eine Vorlesung halten musste, die ich dann aus dem Hotelzimmer rausgemacht hab. Für die Studierenden war es kein Thema, die haben es natürlich nicht gemerkt, weil es war eh online.
Aber es war natürlich in dem Moment war ich nicht für die Organisation, da hab das in meinem Team auch sehr explizit gemacht, also hab denen das erklärt, hab mich da auch wirklich schlecht gefühlt, was diese multiplen Commitments angeht. Fand das alleine schon wieder spannend, weil wir ja alle ein Stück weit zerrissen sind zwischen diesen Sachen. Fand das toll, dass mich mein Team unterstützt hat.
Ich weiß auch, dass von allen, von anderen, dass auch andere diese, sagen wir mal, Seitenthemen hatten. Und fand's, wie gesagt, sehr interessant. Man kann in so einer Organisation untertauchen, man kann andere Dinge tun, ohne dass es auffällt, man wird gedeckt vom eigenen Team.
Und was heißt das für so eine Gesamtorganisation? Also irgendwie müssen wir ja alle unsere multiplen Commitments befriedigen, aber zu wessen Lasten geht das dann am Ende? Das fand ich ganz spannend. Ich weiß nicht, ob das bei Ihnen auch so war in dem Urlaub oder ob alle wirklich 100 Prozent immer alle da waren.
[00:29:23] Speaker B: Solche Phänomene haben sie ja gehabt. Also das hat begonnen mit Leuten, die halt einfach das Urlaub nützen wollten, um schnell an viele EZDS-Punkte zu kommen. Das war deren... und die haben sich halt dann absentiert, wo sie nur konnten und haben halt geschaut, dass sie eine nette Woche verbringen.
[00:29:41] Speaker A: Also Bescheinigungen bekommen, aber mit wenig Aufwand dann.
[00:29:44] Speaker B: Mit wenig Aufwand, genau. Es gab Leute, die haben andere Sorgen gehabt, die mussten dann irgendwie weg vom Gelände und haben das dann, also klarerweise in dem großen Kontext fällt das ja niemandem auf. Das ist ja vom Staff nicht handhabbar, dass die 100 Leute so beobachten, dass sie wissen, ob wirklich jeder dann immer da ist. Aber natürlich, wo wird es auffällig? Es wird auffällig in der Gruppe.
[00:30:10] Speaker A: Ja, in der kleinen Gruppe.
[00:30:12] Speaker B: In der kleinen Gruppe. Und in der kleinen Gruppe wurde das dann so gelöst von der einen Person, dass die halt gesagt hat, pass auf, liebe Leute, ich hab das und das zu tun und die Gruppe hat das akzeptiert und hat das mehr oder weniger gedeckt. Jetzt kann man sagen, war das geschickt, war das ungeschickt? Ich glaube, für mich ist es weniger das Problem, ob das eine richtige oder falsche Entscheidung war, sondern für mich war es ein großes Learning. Weil das große Learning war erstens, dass im Detail natürlich nur die Leute das sehen können, die da mit dabei sind.
Und genau auch dort im Detail nur die Leute entscheiden können, ob das jetzt toleriert wird oder nicht toleriert wird oder unter welchen Bedingungen das toleriert wird.
[00:30:57] Speaker A: Nur ist es eine Option, das nicht zu tolerieren, weil ich meine, was würde man machen? Also wenn ich das jetzt als Gruppengedanke sehe, ist es natürlich einfacher, es zu akzeptieren, weil wenn man es nicht akzeptiert, hat man einen individuellen Konflikt zwischen zwei oder drei Leuten in der Gruppe. Von daher ist es die einfachere Variante, wenn man es einfach akzeptiert.
[00:31:18] Speaker B: Man kann es ja auch eskalieren, weil es gibt ja ein Framing. Das heißt, ich könnte es ja auch eskalieren an die Autorität.
[00:31:25] Speaker A: Also an den Staff.
[00:31:26] Speaker B: An den Staff, natürlich. Es gibt zwar relativ große Freiheiten im Organisationstraining, aber es gibt ja schon auch klar definierte Regeln.
[00:31:36] Speaker A: Gut, aber wenn Sie das täten, hätten Sie natürlich individuell einen Konflikt mit der einen Person.
[00:31:42] Speaker B: Ja klar, genau das ist der Punkt.
Und dann ist die Frage, also wie will man das eingehen, warum will man das eingehen, warum will man es nicht eingehen und so weiter.
Aber das ist ja genau auch dann dieses Learning, dass man plötzlich dann damit konfrontiert ist und sagt, okay, bin ich hier jetzt sozusagen Partner in Crime? Mache ich da mit und schweige?
Was bedeutet das für mich? Warum bin ich das? Warum trete ich hier nicht auf und sage, das lasse ich mir nicht bieten?
So gefällt mir das nicht. Ich will das so nicht. Und plötzlich kommt man aber darauf, dass das natürlich dann alles Dinge sind, die auch mit etwas verbunden sind. Die mit irgendwelchen Konsequenzen verbunden sind. Mit Konsequenzen, dass man jetzt sagt, na ja, warum sollte ich denn jetzt hier einen Konflikt aufmachen? Ist doch egal. Soll die gehen, wohin sie will, die Person.
ist doch egal ob die die ects punkte bekommt oder nicht und plötzlich kommen sie dann drauf und das ist eh das was wir schon früher auch bemerkt haben, es ist eine dermaßen fülle an themen die aber alltagsthemen sind, die uns ja alle immer betreffen, Und alle immer betreffen heißt das ja auch wieder, dass ich ja dann auch so denken kann, dass ich sage, naja, aber was ist denn, wenn mir einmal das passiert, dass ich dringende Geschäfte hätte und dass ich einmal weg müsste und eigentlich wäre ich dann ja auch ganz froh, wenn eine Person sagen würde, okay, lass gut sein. Und da sind sie sofort in diesen zutiefst menschlichen Themen drin. Und gleichzeitig ihre Fragen, die sie gestellt haben, Herr Radl, soll ich jetzt für die Gruppe, soll ich mehr für mich selber? Nehme ich mir diesen Raum? Mache ich ein Experiment? Tue hier etwas? Beschwöre ich hier einen Konflikt herauf, den ich vielleicht normalerweise nicht heraufbeschwören würde? Und, und, und. Und sie sind plötzlich in einer Fülle von Entscheidungen und gleichzeitig aber auch immer in Verbindung mit den Menschen, die Sie zum Beispiel jetzt in der Gruppe auch mit drinnen haben und die mit Ihnen gemeinsam da irgendwas erreichen wollen. Also das heißt, Sie sind denen ja dann auch bis zu einem gewissen Grad verpflichtet. Und das ist das Interessante. Das ist also diese unglaubliche Flut an Learnings. Deshalb ist ja eigentlich beim Organisationstraining sowohl in der Kleingruppe als auch im Plenum ist es ja im Grunde eine völlige Überschwemmung mit zutiefst menschlichen Themen, die eigentlich unseren Alltag immer permanent begleiten, die wir aber hauptsächlich im Alltag wegschalten.
[00:34:20] Speaker A: Oder die weggeschaltet sind, indem Entscheidungen einfach schon getroffen sind. Also wer ist delegiert, ist in der Organisation meistens ja schon entschieden. Wie gibt es bestimmte Prozesse, das ist in der Organisation meistens schon entschieden. Also das entlastet ja unglaublich stark, weil man sich nicht nochmal Gedanken darüber machen muss.
[00:34:36] Speaker B: Genau. Und plötzlich ist alles offen und dann muss man sich überlegen, warum bin ich hier, was will ich hier, wem soll ich vertrauen, wozu soll ich mir über Vertrauen überhaupt Sorgen machen.
[00:34:51] Speaker A: Und das ist vielleicht eine ganz tolle Überleitung in ein anderes Thema nochmal, nämlich den Abschied aus der Gruppe. Wir haben jetzt lange darüber gesprochen, wie funktioniert die Arbeit in einer kleinen Gruppe. In zwei Teilen sind jetzt in dieser Episode auch nochmal auf das Plenum eingegangen, auf die Delegiertenversammlung hauptsächlich auch eingegangen. Da glaube ich haben ganz ganz viele von diesen themen mal versucht anzuschneiden und aus meiner sicht ist es und sie haben es erwähnt es gibt so viele informationen so viele learnings die kann man gar nicht alle erfassen also diese kleine gruppe ist extrem reich was was learnings angeht wenn man sich denn darauf einlassen kann und eines der learnings für mich war am ende der abschied und das ist vielleicht was was wir in einem der nächsten episoden noch mal diskutieren können Herr Schuster, vielen Dank, dass Sie wieder dabei waren, dass wir so ein bisschen mal die Bälle haben fliegen lassen zum Thema kleine Gruppe, die doch auch sehr unterschiedlich sein kann, je nach Urlaub und mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen. Vielen Dank und ich freue mich auf das nächste Gespräch.
[00:35:46] Speaker B: Ich auch, ich auch.
